Dominique LORIDON

Cette note de  Raymond Vaillancourt (Prospect Gestion) date de 2004. Elle porte sur le changement .Au coeur de la crise des valeurs dans le mon de du travail. J'ai plaisir à la partager .

Le véritable changement s'apparente à une longue traversée du désert. Pendant un long moment, nous avons l'impression de perdre beaucoup sans rien gagner en retour. C'est pour cette raison que nous retardons le plus longtemps possible ce douloureux moment. Il en va de même pour les entreprises et les organisations, où la conduite du changement est une responsabilité qui appartient en propre au manager. Si le changement survient hors de sa responsabilité, l'organisation risque donc de se retrouver dans une situation qu'il ne sera pas en mesure d'intégrer.

Une forme de lutte...
Il existe des conceptions différentes du changement. Une première conception fait état du fait que le changement serait le résultat d'une lutte qui émanerait de perceptions divergentes des contraintes et des opportunités. Évidemment, l'issue de cette lutte aboutirait en un compromis dans lequel les forces "gagnantes" prendraient plus de place que les forces "perdantes", indépendamment de la justesse de perception de ces mêmes forces.

Dans certains cas, on assisterait à ce que l'on appelle le "changement dans la continuité", où finalement chacun se rallierait au fait qu'il faut que les choses aient l'air de changer pour que rien ne change ! Cette conception du changement fait valoir que c'est principalement l'insatisfaction qui pousserait au changement plutôt que le désir d'aller de l'avant.

...ou de pouvoir d'attraction

Une seconde conception fait valoir que le changement serait le résultat du pouvoir d'attraction qu'exerceraient envers les individus certaines idées, certaines tendances ou certaines attentes. Dans ces conditions, il ne servirait à rien de mettre en œuvre une pression quelconque pour que le changement prenne place mais, au contraire, il faudrait "tirer" les individus vers un objectif mobilisateur.

L'organisation ou l'entreprise gagnerait, bien sûr, à ce que cet objectif soit issu de la vision du manager et de l'image que ce dernier présenterait de l'entreprise ou de l'organisation. On comprend alors que, dans ce cas, le changement serait la résultante du rapport entre le manager et ses employés.

Ce rapport serait fonction tout d'abord de la clarté de la vision dans l'esprit du manager et de sa capacité à la livrer en un tout cohérent, pragmatique et stimulant. Ce partage de la vision ne proviendrait pas de l'énoncé que pourrait en faire le manager, mais de la perception du degré de conviction dudit manager que les employés déduiraient de l'observation quotidienne et répétée des faits et gestes du manager. On parlerait alors de la congruence du leadership.

Ce rapport serait fonction également de l'inclusion de la vision professée par le manager dans une structure facilitante qui refléterait le caractère transitoire dans lequel tout changement actuel doit prendre place compte tenu du contexte d'incertitude et de turbulence auquel l'organisation est confrontée. En d'autres mots, tout en ayant libellé de façon générale l'image structurelle recherchée par l'organisation, on se réserverait la possibilité d'y introduire des modifications qui tiendraient compte de l'éventail des modifications possibles dans la dynamique tant interne qu'externe de l'entreprise ou de l'organisation. On toucherait alors à la congruence de la structure.

Ce rapport serait finalement fonction de la mise en œuvre d'un processus d'apprentissage continu qui supporte non seulement l'acquisition de connaissances mais aussi son transfert constant au sein de l'organisation et qui favorise en conséquence un droit à l'erreur à l'intérieur de limites propres à l'incarnation de la vision partagée. On fera alors référence à la congruence du cheminement organisationnel.

Conséquemment, les employés montreront une certaine ouverture au changement dans la mesure où ils jugeront que ce rapport leur apparaît positif. La tâche de rendre ce rapport positif incombe, on le voit bien, au manager puisqu'il se retrouve en un rôle d'autorité et qu'il devient dès lors, en accord avec le philosophe Ricoeur, imputable non pas envers ceux qui lui ont délégué cette responsabilité mais vis-à-vis ceux envers qui il l'exerce, renversant ainsi l'habituelle façon de voir.

En conclusion...
On voit bien que la conduite du changement n'est pas un exercice linéaire qu'il suffit de planifier adéquatement pour que toutes les étapes se déroulent harmonieusement et que chaque élément prévu tombe au bon moment. Elle emprunte davantage à l'image de l'escalade où le premier de cordée doit non seulement se préoccuper de bien arrimer les crampons au rocher mais veiller à ce que chacun de ceux qui le suivent (et qui ainsi dépendent de lui et de son jugement) puisse franchir, à son rythme, les étapes qui conduiront la totalité de l'équipe au sommet envisagé. Il n'est pas exclu qu'il doive redescendre pour porter main forte à qui n'a pas encore l'assurance du grimpeur expérimenté, l'encourager de ses paroles et lui rappeler ce qui l'attend au bout du parcours.

La conduite du changement s'appuie donc sur un climat de confiance que le manager a pour responsabilité d'initier, de construire et d'alimenter. Il ne doit en aucun temps être pris pour acquis au risque de se retrouver avec l'impossible tâche de porter seul le changement. Ceci représente une tâche à temps plein qui devrait inciter le manager, responsable du changement, de se dégager le plus possible des contraintes opérationnelles quotidiennes, pour s'adonner constamment au travail de veiller à ce que les actions et discussions autour des enjeux habituels (pouvoir, ressources et influence) ne viennent obscurcir la poursuite de l'objectif ultime. À cet égard, il portera principalement son attention sur la gestion des symboles qui, en période de changement, occupent une place prépondérante dans la perception et l'imaginaire des employés.

Les 5 étapes du Management martial : le passeport manager

1^er dan – Mentor : L'étape où on s'interroge sur soi, sur ses traits de caractère et sur ses talents, pour en faire des atouts et augmenter son estime de soi. Celle où on réfléchit à ce qu'on veut fondamentalement réaliser dans sa vie pour l‘entreprise et pour les autres.. Et où on se crée des objectifs précis dans le cadre du projet de l’entreprise.

Les managers sont en mesure de donner du sens à leurs équipes. Ils transmettent des valeurs et engage l’équipe avec exemplarité en développant l’écoute.

2^ème dan – Animateur : l’étape où l'on développe son écoute. Nous sommes en mesure de mesurer les écarts entre l’état présent et désiré ; de négocier un plan de progrès, en aidant son équipe à organiser son travail. C'est l'étape qui nous permet d’affirmer notre leadership

Les managers responsables sont solidaires de leurs équipes. Ils pratiquent une culture du management avec les valeurs du dojo : courage, honneur, respect, intégrité.

3^ème dan- Créateur : l’étape du leadership.. C'est l'étape qui permet d’adopter et de maintenir des approches pratiques afin de rester focalisé sur ce que l’on veut réaliser vraiment en fonction des hommes qui nous entourent.

Les managers atteignent les objectifs par un mangement situationnel en vue de  rendre responsables et compétents ceux qui nous entourent afin de les  rendre plus autonomes.

4^ème dan- Médiateur : l’étape du pacificateur. Celle qui permet d'atteindre les objectifs en gérant les personnalités, le stress et les conflits.

Les managers se doivent de gérer le temps et d’absorber la pression. Les changements et la mutation des systèmes sont des situations qui demandent du sang froid

La gestion des performances optimise l’efficacité professionnelle et personnelle ainsi que ses relations interpersonnelles.

5^ème dan- Maître : l’étape du manager en autorité. Celle qui permet d'atteindre les objectifs en gérant les personnalités, le stress et les conflits. D’obtenir des moyens supplémentaires auprès de sa direction, de se séparer des personnes poids morts, d’engager son poste quand l’intérêt de l’actionnaire des client et des salariés n’est pas respecté.

Les managers se doivent de manager des projets en cohérence avec les ressources qu’ils ont. A ce titre ils doivent cadrer les demandes des commanditaires, analyser le plan de charge et définir le plan de communication.  .

Déroulement du programme

Base 10 jours en 5 X 2 jours avec passage de grade tous les 2 jours

Le programme est souvent co-animé avec un ou des membres du CODI

Le Gorin-no Sho, appelé « Traité des Cinq Roues » est, avec l’Art de la Guerre de Sun Tzu, la référence historique japonaise en matière d'art matial.

Ce traité, rédigé en 1645 par le samouraï japonais Miyamoto Musashi, porte sur les arts martiaux et plus particulièrement l’escrime. Mais les principes qu’il énonce trouvent aussi à s’appliquer à toutes les activités de nature stratégique et à tous les managers .

Le kendo, la voie du sabre,  est l’art martial qui respecte le plus les enseignements du maître

Les  raisons qui justifient la construction d’un programme de management sont les suivantes.

La voie du sabre est pour les Japonais ce qu’est le code d’honneur  et l’éthique des Chevaliers de la Table Ronde pour les occidentaux, si la tradition en était encore vivante.

Parce que c’est une philosophie pensée dans la vie de tous les jours et dont les vertus sont très efficaces . 

Le kendo développe les capacités à l’action fulgurante et surtout l’éveil, l’attention , la vigilance et une plus grande capacité d’écoute. 

Le potentiel décisionnaire de chacun est renforcé.

Le kendo est une escrime de face. aucune sauvegarde personnelle en dehors du sabre , au centre , dans l’axe. Le sabre c'est votre expertise professionnelle

Prendre les choses de front avec tout le corps , être physiquement de face est très important pour l’esprit. Etre offensif , direct, sans aucun échappatoire , c’est se responsabiliser .

Cette attitude est le facteur de l’efficacité dans une entreprise face aux enjeux qui sont les siens . Elle développe le courage ..Le kendo est un art de combat où l’on doit gagner debout.

C’est une victoire de l’instant, comme dans la vie professionnelle où aucune règle de convention ne délimite  à l’avance les conditions d’échec ou de réussite d’un salarié dans une situation donnée. Il n’y a pas de catégories de poids, on affronte n’importe quel gabarit.

Il n’y a pas de courage mental sans courage physique . Le courage des managers , c'est tout l'enjeu dans cette phase de mutation que vit notre monde.

EssaiduMois_Janv09[1].pdf
Cet intéressant essai de Xavier Guihlou adressé récemment par Christophe Grout , PDG de SOPI-MAT membre de Germe www.germe.com et de l'APM.
Le site de XAG Conseils http://www.xavierguilhou.com/clients/guilhou/site_xavier....
Vos commentaires sont bienvenus.

j‘ai créé en 2008 , un outil de formation manager «  le manager martial » qui est un plan de formation évolutif avec passage de 6 grades validés par l’entreprise elle-même.
L’objectif est de permettre aux cadres de prendre le contrôle de leur vie sur tous les aspects professionnels sociaux et personnels par une prise de conscience permanente de la mission et des valeurs nécessaires pour la réussir . La satisfaction de l’actionnaire, du client et des hommes qui s’engagent dans le projet est au coeur de notre réflexion.
Un des moyens utilisés est la vision partagée qui est co-animée avec le client
L’outil d’évaluation permet aux comités de direction et à la direction des ressources humaines de justifier ainsi la promotion d’un collaborateur.
A l’issue de ce training je coache les managers pour leur permettre d’animer leurs équipes et développer leur leadership
J’anime à ce titre des conférences ateliers auprès de nombreux organismes sur ce thème ," le management un art martial."

1. Le directeur , le chef , le « sachant » , le décideur , décide pour une fois de ne pas diriger , de ne pas être le chef et décide de ne pas décider parce que ce leader devient libre d’exprimer son opinion, sans se préoccuper d’animer le groupe , parce ce que cela facilite une plus grande prise en charge de la réunion par ses membres. Il devient ressource et/ou expert quand on lui donnera la parole .
Mais qui est ce on ?
Un des pouvoirs les plus importants, pour une équipe de travail, est celui de choisir ses membres et de décider du poste et des responsabilités qu’on va confier à chacun dans l’organisation du travail de l’équipe. Le choix et l’affectation des personnes dans une fonction ou la délégation d’une tâche se fait sur la base du consentement des membres présents et ce, après une discussion ouverte dans la réunion.
Toutes les réunions sont animées par un facilitateur qui fonctionne comme un animateur de plateau de télévision .
2. La réunion se fera en 4 étapes
a. Clarification des enjeux . Exemple réduire le taux d’absentéisme en vue d’augmenter la production
b. Permettre à chacun d’exprimer ses doutes , ses contraintes et ses peurs sans aucune censure . exemple nos ouvriers sont mal payés , ils ne sont pas assez formés. Il est essentiel que les hommes puissent exprimer leurs émotions lors de cette séquence
c. Les solutions, les atouts , les forces au regard des problèmes évoqués . Exemple : nous avons des budgets de formation pas utilisés
d. Notre plan d’action : il s’agit d’engager et d’assumer pour de bon
Le format peut être d’une heure trente à deux jours selon la taille du projet
Mais cette réunion aura son efficacité si chacun des membres peut s’exprimer et être entendu quelque soit son statut ou son expertise. C’est le principe de la vision partagée


3. La Vision partagée ( à ne surtout pas confondre avec le traditionnel ”projet d’entreprise ”)
Faire partager un projet commun dans un premier temps est de faire émerger de chacun des participants sa propre vision de l’avenir partagé, de manière à inciter chacun à l’engagement. C’est le contraire du suivisme.
Cette vision ne peut exister que lorsque tous les participants acceptent d’apprendre et donnent le meilleur d’eux-mêmes, non parce qu’on leur demande mais parce qu’ils le veulent. Il faut cependant respecter 3 conditions simples en apparence.
1. Tous les membres de l’équipe sont présents
2. Les règles de dialogues sont expliquées
3. Les règles sont effectivement appliquées
4. La liberté de paroles est effective : chaque membre peut évoquer des problèmes sensibles, compliqués et importants pour la réussite du travail en équipe.
La technique consiste à créer deux ou trois groupes de travail qui réfléchissent dans un temps donné relativement court. Les résultats de la réflexion sont communiqués parle porte parole du groupe.
Chacune des équipes désigne alors un représentant pour faire un feed back à la réponse de l’équipe interrogée. Et vient remettre dans les mains du porte parole 0, 1 ou 2 points (indice de satisfaction) et lui expose le ressenti de son équipe sur la réponse donnée.
Lorsque tous les participants se sont exprimés, l’animateur qui aura entre temps saisi toute les réponses sur un outil de type powerpoint questionne sur l’action à mettre en place et l’engagement qui va avec. Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ?
Le chef d’entreprise pourra alors faire le feedback du feedback en validant les engagements

Cette formule d’animation offre la particularité d’apporter de façon durable une expérience ludique et innovante dans l’orientation vers l’autre, la pratique d’un comportement éthique, le respect des personnes et la responsabilisation dans un travail en partenariat, groupe et équipe.
Elle apporte des formes de dialogue, d’apprentissage en équipe, de coopération particulièrement efficaces dans la recherche des solutions concrètes qui mènent à la réalisation d’un objectif personnel et/ou collectif.
Le processus est fiable, simple à utiliser et a toujours obtenu un succès total en matière de constitution d’équipes projet, de résolutions de conflit, de création de charte de partenariat, d’émergence de créativité, de création de vision partagée, de motivation et d’engagement de cette vision.
Au fait, le secret de la réussite de ces tajmat ? De la sagesse en amont et donc de l’humilité et de l’autorité*.
*Définition de l’expression « faire autorité » : rendre l’autre auteur

Si je veux réussir
À accompagner un être vers un but précis,
Je dois le chercher là ou il est
Et commencer là, justement là.

Celui qui ne sait faire cela, se trompe lui-même
Quand il pense pouvoir aider les autres.

Pour aider un être,
Je dois certainement comprendre plus que lui,
Mais d'abord comprendre ce qu'il comprend.

Si je n'y parviens pas,
Il ne sert à rien
Que je sois plus capable et plus savant que lui.

Si je désire avant tout montrer
Ce que je sais,
C’est parce que je suis orgueilleux
Et cherche à être admiré de l'autre
Plutôt que l'aider.

Tout soutien commence avec humilité
Devant celui que je veux accompagner;
Et c'est pourquoi je dois comprendre
Qu’aider
N’est pas vouloir maîtriser
Mais vouloir servir.

Si je n'y arrive pas,
Je ne puis aider l'autre.

Les chefs des villages kabyles réunissent régulièrement ce qu’ils appellent le tadjmaât : le conseil des sages. Les décisions sont prises ensemble après une écoute attentive de leurs administrés. Lorsque ceux-ci ont fait part de leurs idées mais aussi de leurs peurs, de leurs doutes, les sages proposent alors des solutions qui sont elles-mêmes validées par les villageois.
Dans de nombreuses traditions, nous retrouvons ainsi ces principes de partage animés par des sages.
Beaucoup de chefs d’entreprise demandent à leurs collaborateurs de porter et de "mouiller" vraiment leur maillot pour leur entreprise. Comment assurer la transversalité et la solidarité de toutes les entités entre elles sans que nous perdions notre autorité ?
Comment faire émerger la motivation, la créativité, l’engagement de chacun autour d’un projet commun ?
Quand nous accompagnons les cadres, ces questions sont récurrentes.
Cependant ,peu d’entreprises réussissent à créer de la cohésion.
Des nouveaux outils apportent des réponses et des solutions opérationnelles à ces enjeux majeurs que peuvent être l’implication et l’engagement des hommes dans un projet
La réponse tient en 3 actions
1. Créer un mode de management qui sans changer l’ordre hiérarchique de l’entreprise change les règles du jeu de la vie quotidienne et permet d’optimiser la motivation, l’adhésion, la créativité et l’engagement de tous ses membres en assurant la pérennité du système.
2. En innovant , en de pratiques de réunion, de coopération et de dialogues efficaces.
3. En développant la « vision partagée »

Ces 3 actions sont simples dans leur application. Il suffit d'une seule décision : celle du chef d'entreprise.

Le management , un art martial?
Les chefs d'entreprise me posent les questions suivantes.
Comment faire pour que vos employés s’identifient à l’entreprise comme étant la «leur » ?
Comment promouvoir l’importance du feedback tout en conservant la relation hiérarchique en satisfaisant tout le monde ?
Comment assurer la transversalité et la solidarité de tous ?
Comment faire émerger la motivation, la créativité, l’engagement de chacun autour d’un projet commun ?
Comment créer un système vertueux amplificateur ?
Aujourd'hui, vous avez envie que vos cadres s’impliquent plus encore et s’engagent avec courage dans les changements à venir en créant plus de cohésion et d'esprit d'équipe.
Je vous propose de construire ensemble un plan d’accompagnement basé sur des valeurs fortes (respect, engagement, humilité, exemplarité et solidarité) cohérent et ciblé .
Passionné d'arts martiaux (Kendo) et de stratégies de coopérations, j’ai construis un programme évolutif adapté aux managers, sanctionnés par des passages de grade.»
"Le management, un art martial" est un concept qui reprend les traditions de l'enseignement où tout le monde est apprenant, maître et faiseur. Ce principe intègre des visions partagées qui sont à la base des stratégies de coopération..
Elles apportent des solutions durables dans des entreprises comme Danone, Pfizer, CFAO, Kraft entre autres, qui m'ont accordé leur confiance.
J'aimerais vous rencontrer pour en parler.
A bientôt
Dominique LORIDON
Tel 0033 624 61 11 64