Dominique LORIDON

Cette note de  Raymond Vaillancourt (Prospect Gestion) date de 2004. Elle porte sur le changement .Au coeur de la crise des valeurs dans le mon de du travail. J'ai plaisir à la partager .

Le véritable changement s'apparente à une longue traversée du désert. Pendant un long moment, nous avons l'impression de perdre beaucoup sans rien gagner en retour. C'est pour cette raison que nous retardons le plus longtemps possible ce douloureux moment. Il en va de même pour les entreprises et les organisations, où la conduite du changement est une responsabilité qui appartient en propre au manager. Si le changement survient hors de sa responsabilité, l'organisation risque donc de se retrouver dans une situation qu'il ne sera pas en mesure d'intégrer.

Une forme de lutte...
Il existe des conceptions différentes du changement. Une première conception fait état du fait que le changement serait le résultat d'une lutte qui émanerait de perceptions divergentes des contraintes et des opportunités. Évidemment, l'issue de cette lutte aboutirait en un compromis dans lequel les forces "gagnantes" prendraient plus de place que les forces "perdantes", indépendamment de la justesse de perception de ces mêmes forces.

Dans certains cas, on assisterait à ce que l'on appelle le "changement dans la continuité", où finalement chacun se rallierait au fait qu'il faut que les choses aient l'air de changer pour que rien ne change ! Cette conception du changement fait valoir que c'est principalement l'insatisfaction qui pousserait au changement plutôt que le désir d'aller de l'avant.

...ou de pouvoir d'attraction

Une seconde conception fait valoir que le changement serait le résultat du pouvoir d'attraction qu'exerceraient envers les individus certaines idées, certaines tendances ou certaines attentes. Dans ces conditions, il ne servirait à rien de mettre en œuvre une pression quelconque pour que le changement prenne place mais, au contraire, il faudrait "tirer" les individus vers un objectif mobilisateur.

L'organisation ou l'entreprise gagnerait, bien sûr, à ce que cet objectif soit issu de la vision du manager et de l'image que ce dernier présenterait de l'entreprise ou de l'organisation. On comprend alors que, dans ce cas, le changement serait la résultante du rapport entre le manager et ses employés.

Ce rapport serait fonction tout d'abord de la clarté de la vision dans l'esprit du manager et de sa capacité à la livrer en un tout cohérent, pragmatique et stimulant. Ce partage de la vision ne proviendrait pas de l'énoncé que pourrait en faire le manager, mais de la perception du degré de conviction dudit manager que les employés déduiraient de l'observation quotidienne et répétée des faits et gestes du manager. On parlerait alors de la congruence du leadership.

Ce rapport serait fonction également de l'inclusion de la vision professée par le manager dans une structure facilitante qui refléterait le caractère transitoire dans lequel tout changement actuel doit prendre place compte tenu du contexte d'incertitude et de turbulence auquel l'organisation est confrontée. En d'autres mots, tout en ayant libellé de façon générale l'image structurelle recherchée par l'organisation, on se réserverait la possibilité d'y introduire des modifications qui tiendraient compte de l'éventail des modifications possibles dans la dynamique tant interne qu'externe de l'entreprise ou de l'organisation. On toucherait alors à la congruence de la structure.

Ce rapport serait finalement fonction de la mise en œuvre d'un processus d'apprentissage continu qui supporte non seulement l'acquisition de connaissances mais aussi son transfert constant au sein de l'organisation et qui favorise en conséquence un droit à l'erreur à l'intérieur de limites propres à l'incarnation de la vision partagée. On fera alors référence à la congruence du cheminement organisationnel.

Conséquemment, les employés montreront une certaine ouverture au changement dans la mesure où ils jugeront que ce rapport leur apparaît positif. La tâche de rendre ce rapport positif incombe, on le voit bien, au manager puisqu'il se retrouve en un rôle d'autorité et qu'il devient dès lors, en accord avec le philosophe Ricoeur, imputable non pas envers ceux qui lui ont délégué cette responsabilité mais vis-à-vis ceux envers qui il l'exerce, renversant ainsi l'habituelle façon de voir.

En conclusion...
On voit bien que la conduite du changement n'est pas un exercice linéaire qu'il suffit de planifier adéquatement pour que toutes les étapes se déroulent harmonieusement et que chaque élément prévu tombe au bon moment. Elle emprunte davantage à l'image de l'escalade où le premier de cordée doit non seulement se préoccuper de bien arrimer les crampons au rocher mais veiller à ce que chacun de ceux qui le suivent (et qui ainsi dépendent de lui et de son jugement) puisse franchir, à son rythme, les étapes qui conduiront la totalité de l'équipe au sommet envisagé. Il n'est pas exclu qu'il doive redescendre pour porter main forte à qui n'a pas encore l'assurance du grimpeur expérimenté, l'encourager de ses paroles et lui rappeler ce qui l'attend au bout du parcours.

La conduite du changement s'appuie donc sur un climat de confiance que le manager a pour responsabilité d'initier, de construire et d'alimenter. Il ne doit en aucun temps être pris pour acquis au risque de se retrouver avec l'impossible tâche de porter seul le changement. Ceci représente une tâche à temps plein qui devrait inciter le manager, responsable du changement, de se dégager le plus possible des contraintes opérationnelles quotidiennes, pour s'adonner constamment au travail de veiller à ce que les actions et discussions autour des enjeux habituels (pouvoir, ressources et influence) ne viennent obscurcir la poursuite de l'objectif ultime. À cet égard, il portera principalement son attention sur la gestion des symboles qui, en période de changement, occupent une place prépondérante dans la perception et l'imaginaire des employés.

Les 5 étapes du Management martial : le passeport manager

1^er dan – Mentor : L'étape où on s'interroge sur soi, sur ses traits de caractère et sur ses talents, pour en faire des atouts et augmenter son estime de soi. Celle où on réfléchit à ce qu'on veut fondamentalement réaliser dans sa vie pour l‘entreprise et pour les autres.. Et où on se crée des objectifs précis dans le cadre du projet de l’entreprise.

Les managers sont en mesure de donner du sens à leurs équipes. Ils transmettent des valeurs et engage l’équipe avec exemplarité en développant l’écoute.

2^ème dan – Animateur : l’étape où l'on développe son écoute. Nous sommes en mesure de mesurer les écarts entre l’état présent et désiré ; de négocier un plan de progrès, en aidant son équipe à organiser son travail. C'est l'étape qui nous permet d’affirmer notre leadership

Les managers responsables sont solidaires de leurs équipes. Ils pratiquent une culture du management avec les valeurs du dojo : courage, honneur, respect, intégrité.

3^ème dan- Créateur : l’étape du leadership.. C'est l'étape qui permet d’adopter et de maintenir des approches pratiques afin de rester focalisé sur ce que l’on veut réaliser vraiment en fonction des hommes qui nous entourent.

Les managers atteignent les objectifs par un mangement situationnel en vue de  rendre responsables et compétents ceux qui nous entourent afin de les  rendre plus autonomes.

4^ème dan- Médiateur : l’étape du pacificateur. Celle qui permet d'atteindre les objectifs en gérant les personnalités, le stress et les conflits.

Les managers se doivent de gérer le temps et d’absorber la pression. Les changements et la mutation des systèmes sont des situations qui demandent du sang froid

La gestion des performances optimise l’efficacité professionnelle et personnelle ainsi que ses relations interpersonnelles.

5^ème dan- Maître : l’étape du manager en autorité. Celle qui permet d'atteindre les objectifs en gérant les personnalités, le stress et les conflits. D’obtenir des moyens supplémentaires auprès de sa direction, de se séparer des personnes poids morts, d’engager son poste quand l’intérêt de l’actionnaire des client et des salariés n’est pas respecté.

Les managers se doivent de manager des projets en cohérence avec les ressources qu’ils ont. A ce titre ils doivent cadrer les demandes des commanditaires, analyser le plan de charge et définir le plan de communication.  .

Déroulement du programme

Base 10 jours en 5 X 2 jours avec passage de grade tous les 2 jours

Le programme est souvent co-animé avec un ou des membres du CODI

dans le genre "créa jubilatoire" et c'était avant Barak Obama. cliquez vite : http://www.youtube.com/watch?v=QM-mfEMssy8

Le Gorin-no Sho, appelé « Traité des Cinq Roues » est, avec l’Art de la Guerre de Sun Tzu, la référence historique japonaise en matière d'art matial.

Ce traité, rédigé en 1645 par le samouraï japonais Miyamoto Musashi, porte sur les arts martiaux et plus particulièrement l’escrime. Mais les principes qu’il énonce trouvent aussi à s’appliquer à toutes les activités de nature stratégique et à tous les managers .

Le kendo, la voie du sabre,  est l’art martial qui respecte le plus les enseignements du maître

Les  raisons qui justifient la construction d’un programme de management sont les suivantes.

La voie du sabre est pour les Japonais ce qu’est le code d’honneur  et l’éthique des Chevaliers de la Table Ronde pour les occidentaux, si la tradition en était encore vivante.

Parce que c’est une philosophie pensée dans la vie de tous les jours et dont les vertus sont très efficaces . 

Le kendo développe les capacités à l’action fulgurante et surtout l’éveil, l’attention , la vigilance et une plus grande capacité d’écoute. 

Le potentiel décisionnaire de chacun est renforcé.

Le kendo est une escrime de face. aucune sauvegarde personnelle en dehors du sabre , au centre , dans l’axe. Le sabre c'est votre expertise professionnelle

Prendre les choses de front avec tout le corps , être physiquement de face est très important pour l’esprit. Etre offensif , direct, sans aucun échappatoire , c’est se responsabiliser .

Cette attitude est le facteur de l’efficacité dans une entreprise face aux enjeux qui sont les siens . Elle développe le courage ..Le kendo est un art de combat où l’on doit gagner debout.

C’est une victoire de l’instant, comme dans la vie professionnelle où aucune règle de convention ne délimite  à l’avance les conditions d’échec ou de réussite d’un salarié dans une situation donnée. Il n’y a pas de catégories de poids, on affronte n’importe quel gabarit.

Il n’y a pas de courage mental sans courage physique . Le courage des managers , c'est tout l'enjeu dans cette phase de mutation que vit notre monde.

Ce clip donne la dimension des possibles pour que ce monde puisse vivre et travailler ensemble . Et la voix de ce blues man ...!
Nous , on adore!
http://www.youtube.com/watch?v=Us-TVg40ExM

Les recruteurs, les acheteurs et les clients potentiels sont assaillis par des tas de publicités, d'informations, de présentations et de demandes de rendez-vous. Ils ne peuvent qu'être blasés. Notre seule chance de retenir leur attention, c'est de nous démarquer, d'être visible en n'étant pas comme tout le monde.
Mais il est plus facile d'en prendre conscience que d'agir en conséquence. Car pour avoir un véritable impact sur notre « cible », nous avons tout intérêt à être authentiques. Les gens ne sont pas dupes. Ils n'aiment pas les images tape-à-l'oeil et les plans de marketing surfaits.
Donc, la meilleure façon d'avoir un impact positif sur notre environnement professionnel et personnel, c'est de mettre au grand jour nos talents et tout ce qui fait de nous un individu pas comme les autres.
De créer des outils de communication qui nous ressemblent et qui définissent le mieux notre image de marque.
De bâtir des stratégies et d'engager des actions qui nous rendent visibles et accrochent les gens sur qui nous voulons avoir cet impact.
Bâtir sa marque personnelle, c'est aussi bâtir sa stratégie de vie et se donner les moyens d'agir pour réaliser ses rêves les plus audacieux !
Ainsi s'exprime Pascale Baumeister, coach et spécialiste du Personal Branding. Ces accompagnements sont au coeur de l'invitation au changement qui nous est proposée. Travailler sur soi pour changer sa relation au monde du travail en donnant du sens à sa vie, le tout avec méthode et de l'humour , voilà une belle proposition pour vivre 2009 avec optimisme.
Je vous invite à visiter le blog de Pascale Baumeister.
http://neosconsulting.unblog.fr

http://www.youtube.com/watch?v=4Yg-CgIwaHs
De la pop US jubilatoire..encore un Matt
Echec à la morosité...à passer en boucle.

Regarde un peu cette vidéo :

http://antwrp.gsfc.nasa.gov/apod/ap080722.html
Ce Matt, dans la lègèreté, contribue aux changements de ce monde . J'aime...

EssaiduMois_Janv09[1].pdf
Cet intéressant essai de Xavier Guihlou adressé récemment par Christophe Grout , PDG de SOPI-MAT membre de Germe www.germe.com et de l'APM.
Le site de XAG Conseils http://www.xavierguilhou.com/clients/guilhou/site_xavier....
Vos commentaires sont bienvenus.

j‘ai créé en 2008 , un outil de formation manager «  le manager martial » qui est un plan de formation évolutif avec passage de 6 grades validés par l’entreprise elle-même.
L’objectif est de permettre aux cadres de prendre le contrôle de leur vie sur tous les aspects professionnels sociaux et personnels par une prise de conscience permanente de la mission et des valeurs nécessaires pour la réussir . La satisfaction de l’actionnaire, du client et des hommes qui s’engagent dans le projet est au coeur de notre réflexion.
Un des moyens utilisés est la vision partagée qui est co-animée avec le client
L’outil d’évaluation permet aux comités de direction et à la direction des ressources humaines de justifier ainsi la promotion d’un collaborateur.
A l’issue de ce training je coache les managers pour leur permettre d’animer leurs équipes et développer leur leadership
J’anime à ce titre des conférences ateliers auprès de nombreux organismes sur ce thème ," le management un art martial."